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江北国投集团变革统领攻坚克难赋能国企高质量发展

浏览:127133 次 发布时间:2023-11-28 10:06

红岩精神是重庆最具辨识度的文化符号,也是最具影响力号召力的精神图谱。国有企业是党执政兴国的重要支柱和依靠力量,江北国投集团作为区属重点国有企业,面对全区发展的新形势、新要求,打造新时代“红岩先锋”变革型组织,全面落实“忠诚坚定、依法尽责、清廉为民、唯实争先、整体智治、协同高效” 要求,实施“强根铸魂·提效增能”工程,落实新时代党的建设要求,着力组织观念现代化、工作体系化、运行法治化、管理扁平化、平台数字化、能力实战化等“六化”,健全点上突破、线上优化、面上跃升、体系升级推广机制,把党组织锻造得更加坚强有力,推动公司高质量发展。

一、赓续红色血脉,打造“五型”组织弘扬伟大建党精神

(一)强化学习“三大统领”,把稳前进之舵

打造新时代“红岩先锋”变革型组织,全面加强党的领导、党的建设,持续创建“红岩先锋·四强四好”党支部,在推动变革中把公司党组织建设得更加坚强有力。一是强化统筹统领。坚持“第一议题”制度,推动贯穿到公司改革发展抓落实的全过程,不断提高把方向、谋大局、定政策、促改革能力,深化拥护“两个确立”、做到“两个维护”的思想自觉、行动自觉。二是强化思想统领。充分发挥好集团党委中心组学习的领学促学作用,利用好基层党支部“三会一课”、主题党日等,教育引导党员干部把党的创新理论融入血液、铸入灵魂、化为基因。且将学习内容垒建在重点项目上,通过新思想、新办法,化解重点推进工作中的难点、堵点。三是强化示范统领。充分发挥党员先锋示范作用,围绕公司重点业务开展针对性专题培训,鼓励党员干部职工带头参加,建立完善党员结对帮学带学机制,推动队伍整体综合素质提升,完善红岩先锋示范岗、红岩先锋责任区、在职党员“双报到”机制。

(二)深化开放“三面协同”,高扬改革之旗

打造新时代“红岩先锋”变革型组织,坚持系统观念,把公司发展放在中国式现代化、现代化新重庆建设实践中谋篇布局,充分发挥公司党组织的整合功能,加强跨部门、跨企业、跨领域协同,实现发展整体协同和业务效能提升。一是深化基层协同。将党的建设工作贯穿于整个组织的发展过程,充分发挥党组织战斗堡垒作用,定期开展学习交流活动,促进与业务双融合,实现资源共享、发展共赢。二是深化业务协同。建立专班推进重点业务管理工作,推进跨部门合作和交流,建立健全项目管理、运营管理、资产管理三方面机制体制,优化组织结构和资源配置,加强扁平化管理,实现公司内部贯通、协同推进。三是深化对外协同。建立跨集团、跨领域合作机制,与合作机构、同业机构以及优秀企业联合开展支部共建,主动与世界一流企业或市、区一级的优秀企业开展对标活动,找准差距问题、研究办法举措,推动实现更高的企业价值创造。

(三)推进创新“三种方式”,激发活力之源

打造新时代“红岩先锋”变革型组织,坚持创新赋能,加快管理流程、理念路径、方式载体重塑,将变革的理念、思维和文化植根于党支部领导制度机制建设,不断赋能公司高质量发展。一是推进革新管理。针对发展新形势新要求,优化革新内部管理机制,落实容错纠错激励,破除制约创新的制度枷锁;围绕公司发展现状问题,加强调查研究,多方审慎论证,探索引入人工智能、大数据分析等先进技术推进数字化改革,提升业务管理效能。二是推进整合载体。创新营销载体,整合同类型、同区域商业运营项目,利用移动互联网手段,强化线上营销,扩大客户覆盖面,提升品牌影响力。三是推进拓展路径。深入市场调研,确定趋势需求,分析能力优势、针对性开展对外招商等重点工作,加强与符合发展方向的优质企业合作;拓宽发展路径,在体育赛事运营、体育培训和游学等方面与加强与外部战略合作,积极承办体育赛事,探索市场化运营道路。

(四)增强服务“三点特性”,永葆为民之心

打造新时代“红岩先锋”变革型组织,始终坚持人民至上,充分立足自身区位禀赋、基础条件、潜在优势,全面增强服务群众本领,让公司高质量发展成果与更多人民群众共享。一是增强群众服务主动性。坚持为民宗旨,加强企业文化建设,引导员工牢固树立党的根本宗旨和群众路线,通过服务贴近群众、团结群众、引导群众、赢得群众,着力打造一支服务意识强、服务境界高、服务能力过硬的高素质队伍。二是增强服务群众实效性。增强服务实效性,始终站在企业和群众的角度思考问题,努力从中心工作中发掘需求,帮助解决实际问题;妥善化解重点领域矛盾纠纷,充分运用民主协商、耐心说服和典型示范等方法教育引导群众,探索合理解决方案。三是增强服务群众普惠性。针对群众需求期盼,推动体育场地升级改造、公益性开放,综合运用内部管理系统,在优势强项上打造体现自身特色载体,更好满足群众在体育领域的多元需求。

(五)坚持效能“三个导向”,夯实发展之基

打造新时代“红岩先锋”变革型组织,要坚持以实干促实绩,提升各级党员推动高质量发展和防范化解风险的能力本领,为新时代新征程现代化新重庆建设作出更多贡献。一是坚持解决问题。围绕重点工作和“八张问题清单”,加强调查研究,建立健全目标管理、闭环管理、绩效考核机制,切实以改革发展稳定存在的深层次问题管控,推动问题解决、促进改革发展、确保目标实施。二是坚持价值创造。做好“红岩精神”内涵培育和传承发扬,开展关键业务领域过程监督,完善专项监督和风险监测机制,提高企业规范化、法制化、正规化水平,做到思想过硬、清廉为民。三是坚持责任落实。完善安全稳定机制,全面落实安全生产主体责任制,常态化开展安全教育和专项整治,排查整治各类安全隐患,推动防范化解风险能力有效提升。

二、坚持“一统六化”,打造新时代“红岩先锋”变革型组织

今年以来,重庆市江北区国有资本投资运营管理集团有限公司坚持践行江北区“12345”发展思路,抢抓全面融入成渝地区双城经济圈建设机遇,坚决履行国企使命担当,以“观念现代化、工作体系化、运行法制化、管理扁平化、平台数字化、能力实战化”为主要抓手,苦干实干、锐意进取,推动各项工作稳中有进位、稳重有新高,以实干实绩谱写了企业高质量发展的崭新篇章。

(一)观念现代化

立足“更新、重构、优化”六字观念,推动集团组织架构、企业文化体系、人力资源管理呈现新局面。一是更新集团组织架构。严格落实区委、区政府对国企改革要求部署,成功推动集团架构由改革前4个平级一级公司转变为1个集团+3个子公司模式,针对发展理念、经营方向、管理模式、收支水平等方面发展不均衡堵点进行全面梳理并全力解决。二是重构企业文化体系。集团立足发展方向,融入“敬业、融通、极致、创新”理念,加快建设协同团结、适应变化的企业文化体系,以目标统一、理念统一、标识统一,助推集团思想融合,完成企业LOGO、文化理念体系和文化应用设计。改革重组以来,编辑出版《江北国投改革重组推进简报》、《江国投》内刊,公开改革进展、加强舆论引导,为集团改革发展营造了良好的舆论氛围。三是优化人力资源管理。全面落实人力资源管理现代化理念,进一步开发、激活、整合现有人力资源,本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则,制定、完善并实施2023年至2025年三年发展规划,以此作为江北国投集团全员参与,并共同致力于实现其中各项内容的行动指南。

(二)工作体系化

着眼打造“架构合理、运行顺畅、管理有效、经营合规”十六字工作体系,全力推动公司运营管理体系化。一是优化公司架构体系。通过“一企一策”制定各公司合并重组方案,重设集团和子公司组织架构、部门职能职责及岗位,全面完成集团和子公司中层干部竞争上岗、选拔任命和人员“三定”。二是理顺内部运行体系。秉承“专业的事交给专业的人来做”理念,充分发挥集中领导优势,打破各自为政弊端,重构集团及子公司主责主业、管理模式、财务核算方式,拟定子公司管理办法,完成业务整合、理顺专业归口,实现专项工作由责任部门、子公司、专班、项目部完成。目前,集团资产、投融资、体育产业、商业项目管理分别由4个子公司负责,工程建设由项目部负责。三是完善日常管理体系。修订集团和子公司章程,集团和子公司共制定印发实施各项议事规则、内部管理制度百余项,议事决策、财务管理、人力资源管理、审计监督、安全稳定等各项制度体系初步完成。四是建设合规经营体系。印发《合规体系建设强化年实施方案》,聚焦组织运行、管理制度、风险防控、文化建设四方面,通过成立专项行动领导小组、设立牵头部门,加强公司治理、股权投资、招标采购、商业运营、工程建设、资产管理等合规体系建设重点领域和关键环节合规体系建设,推动风险预防和合规经营管理水平提升;全面梳理、建立“改立废”制度清单,完成制度修订20项,制度体系更加合规合理、精简规范。

(三)运行法制化

建立健全“高效、全面、透明”运行机制,推动公司治理、内控建设、资产管理三大领域法制化水平有效提升。一是着眼运转高效,重塑治理机制。严格按照选举程序办法,坚持公平公开公正,按时完成集团4个党支部组建和支委选举集团班子成员到子公司支部任支部书记,子公司领导班子成员、中层骨干等任支部委员,配齐配强支委班子,集团党委、董事会、经理层、监事会、子公司支委、经理层等人员配备到位,各治理体系议事规则和运行机制建立,各治理主体依法履责,初步形成权责法定、权责透明、协调运转、制衡有效的公司治理机制。二着眼制度全面,推进内控建设。完成章程修订,议事规则、财务管理制度等200余项制度印发实施,议事决策、财务管理、人力资源、审计监督、安全稳定等各项制度体系初步完成;建立党委、纪委、监事会沟通协商管理机制、专项监督动态联动机制、价格审核、结算审核和内部审计机制,有效规避风险。三是着眼流程透明,抓好资产管理。印发资产委托管理办法,与重庆盘溪市场管理有限公司建立委托合作关系,通过明确责、权、利,进一步理顺公司内部资产管理关系;出台资金集中管理办法,涵盖资金集中管理、大额资金支付管理、资金调度管理,加强资金集中管控,推动降低资金成本、提高资金效益。

(四)管理扁平化

坚持“共赢、共商、共享”管理理念,推动组织建设、内部管理、对外交流三大体系管理扁平化,实现发展整体协同和业务效能提升。一是深化组织协同,实现合作共赢。充分发挥党组织战斗堡垒作用,与合作机构、同业机构以及优秀企业联合开展支部共建,实现资源共享、发展共赢。参投新奕基金、奕欣基金、泰和峰基金、红芯基金、中铁基金、蓝驰基金等基金投资项目,推动奕斯伟计算车载芯片、泰豪军工无人车、AI大模型研发应用企业云、中铁集团轨道交通、西部首个国家级中小企业发展基金等项目落户江北。二是深化内部管理,强化贯通推进。对子公司出台授权放权清单,强化法人治理结构,建立健全项目管理、运营管理、资产管理三方面机制体制,优化组织结构和资源配置,加强扁平化管理,实现公司内部贯通、协同推进;统筹推进集团工程项目建设,整合资源,成立9个项目部负责重点项目工程的推进,保证工程质量,控制工程成本,明确管理职责;三是深化对外协同,推动发展共享。建立跨集团、跨领域合作机制,主动与世界一流企业或市、区一级的优秀企业开展对标活动,找准差距问题、研究办法举措,推动实现更高的企业价值创造。前往对标企业交流座谈,制定实施方案,确定对标企业,明确目标任务,落实行动措施,在体育产业核心的赛事、培训业务、经营风险把控、转型升级新动能、创新驱动智慧场馆升级等方面均有突破,取得了相应成果。

(五)平台数字化

借力数字化技术,打造“信息互通、智能互联”平台,实现日常办公高效、信息传达快速、资产管理提质。一是打造信息化业务办公平台。全面推广OA系统使用,实现制度执行信息化、确保制度执行的有效性;在“智能国资”以及自行实施建设的办公、财务审批、工作督办、决策辅助等9个系统模块基础上,持续推进信息化建设向子公司全履盖,集团及子公司办公系统、子公司财务报销系统全面上线。二是打造智能化信息推送平台。由数字重庆大数据应用发展有限公司与江北区华信资产管理有限公司共同出资,注册资金4000万,数字重庆公司持股比例75%,华信公司持股比例25%。

(六)能力实战化

坚持精益求精、追求卓越的导向,着眼不断提升工作执行力,推动项目建设、攻坚克难、干事创业三方面实战能力全面提升。一是制度规范,提升项目建设实战水平。出台《建设工程项目管理办法》,针对项目立项、管理、监督三大环节,明确细化管理职责,推动工程质量效益提升、工程成本下降,实现项目建设降本增效。二是导向引领,提升攻坚克难实战水平。发挥先锋引领作用,设立党员示范岗、党员责任区等,搭建教育平台,架设培养梯子,压实激励党员干部担子,推动解决党员干部职工基层工作经验欠缺、攻坚克难能力有限、统筹协调办法不足等问题;发挥一线锤炼作用,完善轮岗交流、挂职锻炼机制,派遣党员干部、青年员工多岗位锻炼,将攻坚一线作为锤炼干部、考验干部、发现干部和使用干部的重要战场。三是机制保障,提升干事创业实战水平。持续推进领导干部能上能下、容错纠错、澄清保护、松绑减负等工作。完善“竞争上岗、双向选择”的用人机制,中层干部由改革前52人下降到40人;深化职业经理人和市场化人员选聘机制,引进职业经理人和专业人才6名;全面实行以岗定薪的薪酬分配、与工作业绩挂钩的绩效考核机制,正向激励作用进一步发挥。

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